文化－－－企业的生命力之源

一、前言

　　二、引子

　　三、全聚德南下扩张受阻

　　四、彩电大王长虹囤积彩管事件

　　五、巨人集团多元化困局

　　六、秦池酒厂的散酒勾兑事件

　　七、肯德基的中国发展之路

　　八、荣华鸡为什么干不过肯德基

　　九、TCL和阿尔卡特合资困局

　　十、联想兼并IBM个人电脑事业部初获成功

　　十一、三株集团兴衰的启示

　　十二、联想集团的成功史

　　十三、海尔集团的成功

　　十四、史玉柱的复出

　　十五、北京同仁堂的成功史

　　十六、尾声

　　 前言

　　 经济活动从人类开始就已经存在，不过在原始社会里，人类是以一个族群为单位，大家分工合作，得到的食物则平均分配，基本上不存在商业活动中域电讯连锁集团股份有限公司。到了奴隶社会，人类开始出现商业活动，刚开始是以货易货，比如买卖奴隶，交换牲口，粮食等，这是人类最原始的商业形态，还没有形成真正意义上的市场和专门从事商业活动的人群，更没有企业的存在的。后到了封建社会，虽然此时仍时农耕文明，农业在社会中仍占主要地位，人们过的是自耕自足的生活，但此时商业已有所发展，开发始出现手工业和专门从事商业活动的人群，也形成了专门的商业集镇，但此时仍没有真正意义上的工业和现代企业存在，手工业一般以家庭成员为主，有的也雇用工人，但并没有管理制度的存在，而且规模也比较小，抗风险能力也很弱。到了资本主义社会，工业开始兴起，现在意义上的企业开始出现，人类开始从农业社会进入工业社会，到今天，发达的西文国家农业在经济中所占的比重已经非常低，占主导的则是第三产业和工业，绝大多数人则成为企业工人。而在世界各国，每天都有许多新企业出现，同时也有许多企业破产消失，造就了许许多多的知名品牌和企业，品牌决定了企业长期生存和发展，任何一家知名企业，长期生存的企业，它一定具有自己的特色，它本身就是一个最好的品牌，能得到雇客的长久信赖。任何一个国家的知名企业，都会深深的烙上本民族的烙印，甚至成为民族象征的一部分，也就是说带有本民族文化的特征如法国的雪铁龙汽车，就如法国文化一样浪漫，如英国的劳斯莱斯汽车，就如英国文化以绅士和贵族为荣一样，它本身就是一种身份的象征，微软和英特尔则是美国霸权主义文化的代表等等。

　　引子

　　 近几年来,在中国流行过很多管理书籍和管理理念,如《谁动了我的奶酪》讲的是企业创新, 《细节决定成败》讲的是企业精细化管理问题, 《没有任何借口》、《执行力》、《致加西亚的信》等讲的是企业执行力问题, 《战略决定成败》则讲的是企业的战略管理问题,此外还有许多其它的管理书籍中域电讯连锁集团股份有限公司。它们分别从不同的角度阐述企业管理中需要请注意和解决的问题，也确实能在一定程度上解决企业发展中存在的一些问题，但它们只能解决企业某一方面的问题，并不能完全解决企业发展的问题，即使我们完全按上述管理理念或方法执行，企业也不一定能成功，或是只能一时成功，并不一定能成为一家长盛不衰的百年老店。

　　 中国具有五千年的历史，悠久的历史造就灿烂的中华文明，而文化是由各种特色文化组成的，虽然中国长期处于农耕文明的封建社会，但中国历史上仍诞生了无数的品牌，当然主要是和人们的衣食住行等有关的，其中有些经历几百年仍继续存在，如同仁堂药店、龙井茶、茅台酒、全聚德、天津狗不理包子等等，这些本身就是中国中药、酒、茶、饮食文化的一个代表的，有部分则已消亡，如著名的山西钱庄，当时钱庄的消亡是和中国开始从农耕文明向工业文明发展相关的，在工业文明里，开始出现中央银行和商业银行，而作为农耕文明的钱庄自然就会消亡了中域电讯连锁集团股份有限公司。中国近代曾有过义和团和天平天国等农民革命，但最终均以失败而告终，根本原因就在于没有先进的文化作为革命核心理念，所以在革命发展到一定时期就会因理念不同而在革命者内部就会出现巨大的分歧,并最终造成革命的失败。从鸦片战争开始，中国很多有识之士开始纷纷去西方国家留学，学习西方先进的文化，但他们很多人却盲目否定中华文化，认为只有西方文化才能救中国，否定中华文化节，没有把西方文化融入中华文化之中，所以最终都没能成功。伟大的革命先行者孙中山先生虽然从西方学习和领悟了部分文化理念,但他并没有和中华文化相融合,也没能形成一个核心的文化理念,所以他领导的革命最终也没能真正成功。而新中国的成立正是因为有了马克思主义这个核心的文化理念，并最终融入中华文化，形成了毛泽东思想，所以才最终取得了革命的成功。在共产党领导的革命初期，亦有过多次的失败，根本原因就在于照搬西方文化，未融入中华文化，也就是所说的和中国国情不符，后来由于伟大领袖毛泽东同志的出现，将马克思主义融入中华文化，创造出毛泽东思想才最终取得了革命的成功。

　　全聚德南下扩张受阻

　　中华著名老字号“全聚德”,始建于1864年（清同治三年）中域电讯连锁集团股份有限公司。1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立。1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。现已形成拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮集团。先后被中央文明办、国务院纠风办、全国总工会、国家质量技术监督检验检疫总局、中国饭店协会、中国商业联合会等单位授予“全国文明行业示范点”、“全国五一劳动奖状”、“全国质量管理先进企业”、“国际餐饮名店”、“国际质量金星奖、白金奖和钻石奖”、“国际美食质量金奖”、“全国商业质量管理奖”、“中国十大文化品牌”、“中国餐饮十佳企业”和“中国最具竞争力的大企业集团”等荣誉和奖励。“全聚德”商标已连续四届被评为“北京市著名商标”；1999年1月被国家工商行政管理局认定为首例服务类“中国驰名商标”。

　　为进一步拓展业务，全聚德于1999年5月18日落户深圳中域电讯连锁集团股份有限公司。当这一百年老字号在深南路边出现时，它那雕梁画栋的门牌着实让深圳人眼前一亮。一时间宾客盈门，特别是那些对烤鸭情有独钟的消费者更是喜滋滋地相约前往。可仅一年，深圳全聚德就关门大吉。 当初，在深发展的蓝图敲定后，集团以每月25万元的价格租原杏花村酒家场地作为店址，由山西全聚德店主要负责经营。为保持“百年老字号”的原汁原味，从门牌、壁画、灯具到桌椅，样样都比较求精，仅装修就花掉700万至800万元。深圳全聚德开张时可谓门庭若市。尽管每只烤鸭卖价128元，也没有影响消费者的食欲。不仅婚宴不断，而且许多香港人也特意赶来过一过烤鸭瘾。前半年生意一直很火，每天的营业额均不下七八万元。 深圳全聚德在开张半年后，经营者发现客人明显不如从前踊跃，生意日渐清淡，每日的营业额也随之锐减为一、二万，几乎入不敷出。深圳分店经营不济的局面引起了全聚德集团的高度重视。2000年3月，集团派出六七名公司骨干赴深“救火”，其中包括高级管理人员及烤鸭大师傅等。遗憾的是，援兵虽然在原有的基础上采取了一些挽救措施，但亏损局面积重难返。4月，原杏花村酒家以拖欠房租为由将深圳全聚德告上法庭，其深圳地区的原料供货商闻讯后也纷纷起诉。在这种情况下，深圳全聚德被迫申请破产。 2002年6月6日，位于羊城天河北的广州全聚德在这个吉利的日子里发出一个公告：因广州全聚德“长期拖欠”业主广州友和饮食娱乐有限公司巨额的租金，业主从5月31日起停止用电用水的供应。 全聚德在广州被停水停电，巧合的是，其杭州店在经营了18个月后，也关张大吉。全聚德杭州店2001年春节前开业，初时许多杭州人冲着“老字号”来品尝烤鸭，一天营业额高达七八万元。但好景不长，关张前，午餐平均仅有三四桌客人，晚上只有七八桌，连租金都无法按期支付。

　　一个有着一百多年历史的，代表了中国饮食文化的企业，在北方取得巨大成功，并多次获得有关部门和协会奖励和肯定的企业，在全国饮食业数一数二的企业，为什么南下扩张却不成功呢中域电讯连锁集团股份有限公司。其实 造成这种局面的原因就在于中国南北饮食文化的差异所造成，北方饮食口味偏重，而南方则偏向清淡的，但全聚德来南方后并没有根据南北饮食文化的差异而进行调整，所以虽然刚开业时非常热闹，但一旦新鲜劲过去后，由于和人们的口味不合，吃的人自然就会少了，关门也就是在所难免了。如果全取德在进军南方前能根据南方人的饮食文化习惯对其配方进行改良，或是在企业经营遇到困难后及时调整产品配方，那全聚德的南方扩张之路也不至于以失败而告终。

　　彩电大王长虹囤积彩管事件

　　倪润峰这个名字只要熟悉中国彩电的人肯定都知道，他于1985年5月始任长虹电视机厂厂长，1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理中域电讯连锁集团股份有限公司。此后，在他的带领下，长虹彩电逐步成为中国家喻户晓的名牌产品，中国电子第一品牌。1988年6月，当倪润峰担任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理的时候，长虹彩电在业内并不为大众所知。1989年，在经历了1988年的抢购风潮之后，国内彩电市场处于隆冬之中。为打破僵局，先拔头筹，倪润峰和长虹的高层决策者们经过几个月的深思熟虑，决定在全国范围内实行全面降价，结果长虹库房内积压的20万台彩电销售一空。1996年3月26日，长虹现次祭起降价大旗。这次降价是在紧缩银根、降低关税、民族彩电市场惨遭国外彩电围攻的背景下进行的。这次降价的结果，就是长虹25~29英寸彩电的市场占有率，由降价前的16.68%上升到31.64%，而进口品牌25英寸彩电的市场占有率则直线下降了7.02个百分点。同时，经过这次降价，长虹彩电在市场上进一步巩固了自己的主导地位，拥有了更多的主动性和自主性，竞争实力得到极大的加强。但到了1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了300万只彩管，实际情况却是，长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管。本来，倪润峰把钱给了彩管厂之后，并没有把彩管拉回四川绵阳本部，而只是将自己的彩管暂存在各彩管厂，但是后来，各个彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现紧张。等到长虹发觉市场不对，再要求要回自己的彩管时，只得到了8 2万只。雪上加霜的是，1999年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品结构一调整，大量的许可证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。1998年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化生产和配套零部件自产带来的成本优势变为成本劣势，长虹1998年的毛利率为27.25%，而1999年却仅为15.56%。1998年的“长虹囤积彩管事件”是倪润峰在中国彩电业蓄谋发动的一场“国内战争”，最终却成为长虹由盛至衰的转折点，并对整个行业产生了非常消极的影响。并直接导致了倪润峰的引退，虽然后来他又第二次复出，但长虹始终未能真正从闲境中走出，最终在2004年他彻底从长虹退出，长虹从此进入赵勇时代。

　　造成长虹困境的原因是多方面的，但根本原因在于长虹所作所为，企图通过囤积手段一举消灭国内其它竞争对手的做法与中国文化核心之一的“仁”完全相反，中华民族向来以仁为本，包括对朋友，对敌人的仁慈，对敌人也从不赶尽杀绝，历史上中国对反叛的周边国家用兵也只是打败让其臣服后即班师回朝，从不将其彻底灭亡并占领其领土，仁者之师才是真正的王者之师，仁道即王道也中域电讯连锁集团股份有限公司。所以我们就不难理解为什么在抗日战争中饱受日本侵略之苦的中国人民还会抚养日本孤儿了。因为“仁”正是中国文化的核心之一，中华民族有着“仁”文化的博大胸怀，这也是中华民族之所以五千年不中断的原因之一，而其它的文明，如古巴比化文明、古埃及文明、古印度文明、古希腊文明等都只能辉煌一时，就是没有明白仁道才是王道。而长虹恰恰犯的就是这个严重错误，赶尽杀绝和中国文化的“仁”是完全相反的，所以才会引发众怒，最后导致了国家有关部委同意彩管进口，国内彩管厂家则偷偷把本属于长虹的彩管偷卖给其它彩电厂家，最终导致长虹企图破灭，长虹由此积压了严重库存，并从此由盛转衰，教训不可谓不深也。事实上任何一家企业也不可能独占市场，任何企业想独占市场的想法肯定会引起其实企业的反对，从而引发众怒，遭到大家的一致反对而失败的，在西方国家还有专门的反垄断法以防止企业垄断而损害消费者利益。对中国的围棋，大家都应该知道，围棋也是中国文化的一个代表，在围棋中还存在共活，即双方的子都活的现象，而且真正的围棋高手在下棋时并不是不给对方活路，非要把对方大龙全部杀死，而是双方都会活，只是自己对对方活得更好一些，从而赢得对手，如果一味攻击对方，想致对方于死地，弄不好死的就是自己，这在围棋交手历史上也多次发生，因追杀对方太凶，结果反造成自己大龙被杀。而长虹的错误就在于完全背叛了中国文化的核心，想致竞争对手于死地，结果反而造成了自己的困境，以致长达数年都不能扭转这种局面。

　　巨人集团多元化困局

　　1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场中域电讯连锁集团股份有限公司。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人，12月底，巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工 增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写 电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路：计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此， 史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团 推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以 发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资过亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

　　中国文化讲究中庸之道，不愠不火，过犹不及，其实其核心是说做事要稳健，要在自己可以控制的范围内，愠固然不好，因为速度太慢了，但过火也不行，因为超出了自己的控制能力，可能会出现自己意想不到的局面，甚至于不可收拾中域电讯连锁集团股份有限公司。而巨人集团的快速扩张恰恰就犯了这个错误，因为公司扩张速度过快，公司管理及财务能力远远跟不上公司的发展速度，对属下公司的控制能力减弱，甚至无法控制下属公司，另外扩张所需要的资金远远超过集团所掌握的资金，加之又没有从多融市场的融资渠道，最终因资金链断裂而致公司破产。如果巨人集团当时只进入生物工程产业，不同时进入房地产业，在生物工程产业只只重点推出一两个产品，适当控制自己的发展速度，使公司的发展在自己管理、人力、财力都允许的情况下稳健的发展，那么巨人集团历史肯定会改写，巨人集团肯定不会陷入日后破产的境地的。

　　秦池酒厂的散酒勾兑事件

　　1995年底，秦池作为山东一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名(后称“标王”)中域电讯连锁集团股份有限公司。横空出世，一战功成：夺标当年秦池销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池奇迹”和“秦池速度”。 秦池在攻克了辽沈市场之后，又相继打开了吉林、哈尔滨市场，继而又挺进西安，挥师长沙、武汉、石家庄，大举入川……可谓攻城掠地，势如破竹。次年，秦池马不停蹄，再以3.2亿的天价蝉联“标王”，以广告封杀的绝笔，将中国市场进一步推入传媒主导企业的时代。秦池经营厂长姬长孔打比方说：首次夺标，秦池每天给中央台送去一辆桑塔纳，开走一辆奔驰；再次夺标，每天送去一辆奔驰，能开走一辆加长林肯。

　　不仅众多酒厂因此几乎被逼进生死存亡的境地，白酒市场也因此几乎被逼进“最后的疯狂”中域电讯连锁集团股份有限公司。 秦池一举发展成为山东省白酒前五强，员工由两年前300多人增至5600多人。 可是要交出 3.2 亿广告费，秦池至少得卖出 15 亿元的酒。1997 年秦池决定扩大产能，由于原酒不足，秦池从四川购买白酒勾兑，被媒体曝光。在白酒行业，散酒勾兑非常普遍，但是发生在标王身上却让消费者难以接受，一时间，消费者纷纷拒绝购买秦池并大呼上当，秦池陷入泥潭， 1998 年，秦池甚至给付不了供货商临圻国际公司的 300 多万酒瓶帽货款，而到了拍卖秦池商标的地步，而经过有关评估， 1997 年达到 6 个多亿品牌价值的秦池，在 1998 年仅值 1787.5 万元。

　　 秦池从盛到衰也就短短两三年时间，事后秦池老总在总结秦池的衰败原因时说过：秦池虽然有很高的知名度（指在中央台方告夺得标王后），但美誉度不够，所以才会因媒体的散酒勾兑报道而迅速衰败中域电讯连锁集团股份有限公司。而美誉度则是消费者的口碑，是消费者对品牌的信赖度，而要想取得消费者的信赖，道德必须得“诚”，而“诚”则是中国文化《大学》里讲到“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，其中所谓“诚意”，就是要不自欺，要慎独。在与别人相处时是这样，在独处时也应该是这样。内心如此，表现于外更是如此，即所谓“诚于中形于外，故君子必慎其独也”。人们也常说要“亲君子，远小人”，君子也就是诚实的人，人们常劝告做人要做个诚实君子，可见中国文化里是非常重视“诚”的，而秦池从四川买散装酒来勾兑，这本事就是一个不诚实的欺骗行为，秦池酒厂首先欺骗的是自己，那就是没有人会发现自己买散装酒勾兑的行为，然后是欺骗消费者，这和《大学》说的“诚意”正好相反，违背了中国文化的“诚”，所以被媒体发现曝光后消费者立即用脚投票，拒买秦池酒就是必然的了。如果秦池能按自己的生产能力投放广告及扩产，不弄虚作假，以诚待客，那么秦池的发展也不会只是流星一现了。

　　肯德基的中国发展之路

　　肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史中域电讯连锁集团股份有限公司。 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐--肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。19年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。

　　肯德基和中国中餐来比，可以说是一个是小学生，而另一个是博士生，但为什么小学生却打败了博士生呢，为什么原本属于美国饮食文化的肯德基在中国能取得如此大的成功了呢中域电讯连锁集团股份有限公司。除了肯德基强大的管理能力和正确的营销方法和手段外，如肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务，另外，它开发出了适合中国消费口味的快餐品种，不论是鸡翅、鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品，还是土豆泥、蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐，都非常适合中国人“吃得精细”的要求，其实这些所谓适合中国人口味的品种和中餐还是有好大区别的。最根本的当然因就在于目前中国人尤其是年青人对美国文化的盲目崇拜，而对中国文化的无知和排斥。大家都知道，自1840年鸦片战争以来，是中国走向没落和耻辱的一百多年历史，直到新中国成立，中国才重新走上独立自主的道路。自从中国变成半封建半殖民地社会以后，国人对自己的文化全盘否定，认为中国文化就是落后和糟粕的代名词，由于无数的仁人志士纷纷去西文国家寻求救国的方法，一时间各种西文思想纷纷进入国内，直到共产党人把马克思主义带入国内并带领中国民最终取得革命的胜利。虽然马克思主义是伟大领袖毛泽东融入中国文化后才取得了中国革命的成功，毛泽东也一样不相信中国文化，所以才会有新中国的破四旧，立四新，并有后来的文化大革命，所有这些都是毛泽东试图废除中国传统文化的努力，当然最后并未成功。改革开放发后，国外大门向中国敞开，西文国家的富裕文明和中国当时的落后形成了鲜明对比，于是国人出现了盲目的崇洋媚外现象，一切以国外为荣，以国内为耻，在年轻一代中尤其严重，其中处于超级大国的美国文化对国人影响更甚，大家纷纷以学美国为荣，这也就是为什么在美国只能在城市比较偏僻地方卖的属于低档快餐的肯德基在中国却开在最繁华的地方，价格远远超出中餐，国人还把吃肯德基视为一种身份和地位的象征了（当然现在吃的人多了，不再是身份和地位的象征了，不过一般普通打工者还是很少有人去吃的）。肯德基在中国的成功其实就是美国文化对中国的巨大影响力，就象汉唐时期的中国文化对其它国家的巨大影响力一样，正是因为美国文化对国人的巨大影响力，所以代表了美国文化的肯德基才会在中国发展得如此顺利，有关美国文化侵略的问题，不光在中国存在，甚至连欧洲也感到了威胁，包括法国等国都提出保护本国文化的问题，至于我们应该如何弘扬本国文化，抵制美国文化的侵略，则不是本文讨论的范畴了。顺便提一下，针对全聚德南下扩张受阻之事，有专家章指出不是口味问题，根据就是美国口味的肯德基和麦当劳能在中国大获成功，他的问题就在于没了解中国南北饮食文化差异是中国文化长期存在的，而美国饮食在中国的成功于美国文化对国人影响太深，国人以美国文化为荣，这才是肯德基们成功的真正原因。

　　荣华鸡为什么干不过肯德基

　　上海新亚集团旗下荣华鸡，在全国的快餐业也可说名气不小，1989年，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间可谓门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润中域电讯连锁集团股份有限公司。北到黑龙江，南到江西，都有“红底白字”荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。成立之初，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”。

　　1994年底，“荣华鸡”作为上海的一个快餐品牌，闯入北京中域电讯连锁集团股份有限公司。进京伊始，它即宣称要与“肯德基”决一雌雄。尽管初来乍到的“荣华鸡”也曾创下顾客冒雪排队等位的盛况，尽管“荣华鸡”也曾一口气在北京前门、东四等繁华地带开出了四五家分店，但最终，“无可奈何花落去”，“荣华鸡”因为种种原因不得不一次又一次地摘下门楣上那块写着“荣华鸡，香喷喷”的硕大招牌。　然而，随着在北京的最后一家上海“荣华鸡”快餐店从安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯划上了一个不太圆满的句号。相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。

　　针对荣华鸡的失败原因，说法很多，主要认为是荣华鸡没有肯德基的一套完整管理体系，肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定中域电讯连锁集团股份有限公司。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。那么这是不是荣华鸡失败的真正原因呢，笔者的看法不以为然，因为中餐的做法一直都是这样的，这本就是中餐的特色，在深圳笔者曾亲见好多川菜馆什么的，天天都要排队吃饭的，而他们的做法就是传统中餐的做法，并又什么不同的。那么荣华鸡失败的真正原因又是什么呢，原因就在于荣华鸡放弃了中国饮食文化的特点，而去学肯德肯的美国文化，当时荣华鸡的老总曾在口袋里揣了一个怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。看他们放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品。而这种做法正是以已之短去攻人家之长，作为中国人最擅长的本就是中国饮食文化，而现在偏偏放弃中国饮食文化特点去学人家的饮食文化，这不是孔夫子面前卖弄文章---班门弄斧吗，用学得并不好的美国饮食文化去和人家正宗美国饮食文化竞争，失败就是必然的了。如果当初荣华鸡不以肯德基为对手，而是充分发挥自己中餐的特点，和肯德基错位竞争的话，结果可能就是另外一种局面了。

　　TCL和阿尔卡特合资困局

　　2004年4月26日，阿尔卡特宣布与TCL集团合作成立一间合资公司，从事手机生产及销售业务中域电讯连锁集团股份有限公司。TCL集团将透过合资子公司TCL通讯持有合营公司55%股份，余下45%则由阿尔卡特持有，TCL将会向合资公司注入5500万欧元，而阿尔卡特则注入4500万欧元及亏损的手机业务及600名员工；估计合资公司的资产净值达1亿欧元。2004年9月，合资公司如约正式投入运营。但是合资公司正式运营的8个月来，SAS财务的状况十分严峻。根据其财务报告，SAS公司2004年及2005年一季度分别亏损约港币2.89亿元和3.09亿元，这笔巨额亏损导致了TCL手机业务从两年前的净利润12亿元，大幅下滑至去年的亏损2.24亿港元。T&A公司方面，因缺乏有效激励机制和文化冲突，包括阿尔卡特方面财务负责人在内的外籍高管亦有离职。2005年5月17日，TCL集团(000100，SZ)及TCL通讯(2618，HK)同时发布资产收购公告称，TCL通讯已于5月11日与阿尔卡特全资子公司AlcatelParticipations(以下简称AP公司)签订一个《框架协议》，TCL通讯将以向AP定向发行股票的方式，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在T＆A持有的45％股权，“本次收购后TCL通讯科技持有T＆A公司的股权将由55％变更为100％”。而这实际上宣告两者合资的失败。

　　其实TCL和阿尔卡特合资，严格意义上来说是TCL兼并阿尔卡特手机业务，失败的根本原因就是两种不同文化整合的失败中域电讯连锁集团股份有限公司。

　　阿尔卡特作为一家法国著名企业，企业带有鲜明的法国文化特点，而且其成立时间很长，文化非常强势中域电讯连锁集团股份有限公司。而TCL则是一家成立才二十来年的中国企业，其文化自然是中国文化，当然并未形成很明确的中国文化特点，TCL合并阿尔卡特手机业务后，想用自己的企业文化去整合阿尔卡特的文化，由于阿尔卡特的强势法国文化，在整合时必然引起严重冲突的，在这种情况下，一方面属于原阿尔卡特的人员一方面大量流失，另一方面，企业的生产经营必然受到严重影响，企业亏损也就是自然的事了。如果TCL在兼并前能充分考虑到兼并后的种种风险，尤其是两者文化的差异，找出两种文化的差异，不急于用TCL文化去整合阿尔卡特的法国文化，而是先保持两者的文化差异，只进行一些业务上的调整和合作，一步一步对两者的文化差异进行整合，那就不会造成企业的大的震荡，大批员工的流失，从而直接影响企业的正常运作，两者的整合才可能会取得成功。当然如果TCL是一家巨无霸公司，阿尔卡特则是一家非常小的公司的话，那就可能考虑按自己的文化对其进行整合，这样会缩短整合的时间的，但如果两者差不多，甚至超过整合公司规模的话，完全按自己的文化对对方进行整合，那结果就可能会是1+1<1了。

　　联想兼并IBM个人电脑事业部初获成功

　　2004年12月9号，联想集团和IBM集团正式宣布收购IBM个人电脑事业部，经过美国有关机构几个月的调查，2005年5月，联想集团正式完成收购IBM的个人电脑事业部，组建世界第三大PC(个人电脑)厂商中域电讯连锁集团股份有限公司。在业务重组期间，新联想曾出现巨额亏损，但经过调整，2006年8月4日，正经历业务重组阵痛期的联想公布2006财报首个季报。这位正经历业务重组阵痛期的全球第三大PC厂商，在2005财年最后一季度遭遇从1.16亿美元巨亏的业绩滑铁炉。但2006年第一季度，联想止住了一直以来的亏损颓势，重新扭亏为盈，除去1900万美元重组费用，联想税后盈利500万美元。联想整合IBM初获成功。

　　TCL和联想同为中国企业，收购的都是国际知名企业，为什么TCL整合失败而联想初获成功呢，原因就在于一方面TCL在收购前对风险评估不足，而联想则进行了充分的评估，另一方面TCL在收购后则重于用TCL方式对阿尔卡特进行整合，而联想在收购后并未急于按联想方式对IBM进行整合，而是使用原IBM人马管理，并将原联想和IBM分为联想中国和联想国际，两者实际上是独立在运作的，联想国际基本上是原IBM人员在管理，管理方式未有多大改变，而新联想的CEO就是原IBM高级副总裁沃德，后改为由原戴尔高级副总裁阿梅里奥接任联想国际和联想中国目前只是对采购和供应链进行了整合，以降低两者采购成本，两家企业还未完成文化整合中域电讯连锁集团股份有限公司。当然联想一定会一步步对两者的文化进行整合，但联想采取的是一种稳健的方式，一步一步进行整合，这样在整合过程中遇到的阻力自然就要小，而且其整合可能不是完全用联想文化来代替IBM文化，而是以联想文化为主，同时取IBM文化的优点而进行整合，甚至可能会产生一种新的更好的新联想文化。当然，现在说联想对IBM的整合已经成功还为时尚早，不过其整合方法确实比较稳健，成功的机率会比较高。

　　三株集团兴衰的启示

　　1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在山东济南推出三株口服液，在广告上，他们一方面在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，另一方面每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液中域电讯连锁集团股份有限公司。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。同时三株还有一支庞大的销售他伍，三株在其鼎盛时期，把销售组织发展到全国，一直深入到农村，成为中国第一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的企业。在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、乡镇建立了2000多个办事处，吸纳了15万名营销人员，营建了一个仅次于中国邮政网络的三株销售网络，其销售组织规模之大，可以说是空前的。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，三株口服液由原来的“服胃不舒，请喝三株”，变成了“有病治病，无病保健”的万能良药，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。1997年，三株全国销售额比1996年锐减10个亿。1998年，在常德又闹出个“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……1999年，三株的200多个子公司已经停业几乎所有的工作站和办事处全部关闭。2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。

　　为什么一家曾经风光无限的企业在这么短时间内就销声匿迹了，针对三株的兴衰，吴柄新曾指出三株的十五大失误，包括企业机构臃肿、市场管理体制问题、财务制度不健全等等中域电讯连锁集团股份有限公司。其实三株的兴衰主要存在两大问题，其一是发展速度过快，已远远超出公司的管理能力范围，致使部对下属公司根本无法控制，完全违背了中国文化所讲的，中庸之道，不愠不火，要稳健，在自己要控制的范围内发展，其二是在广告中虚假宣传，将三株说成是“有病治病，无病保健”的万能良药，这更是和中国文化的“诚”完全相反，所以三株才会在常德“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件后销售急剧下降，从而直接导致了三株的快速衰败。如果三株当时能稳健发展，不做虚假宣传，那么三株可能不会迅速发展，但也不会迅速衰败，会有足够时间让三株转型，那么也许今天的三株仍是市场的弄潮儿。

　　联想集团的成功史

　　1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活中域电讯连锁集团股份有限公司。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产。1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。1994年2月14日联想在香港挂牌上市。1996年，联想电脑正式超越国外品牌，成为国内市场占有率第一，并从此牢牢中住第一的位置，从而从为IT行业的领军人物，国内市场牛有率远远超过其它竞争对手。1997年2月3日，联想集团公司把北京联想和香港联想合并为中国联想。2001年夏天开始，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”。2004年12月8日，联想宣布以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务，此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想在一夜间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。

　　联想的成功正是由于联想牢记中国文化的中庸之道，不愠不火，稳健发展，联想在发展初期既没有盲目多元化，主要做的就是代理和PC,也没有急于扩大PC生产规模，而是有计划的扩大生产规模并同时对其管理体制进行改进，以符合扩大规模后的要求，所以联想的管理在国内企业中非常好，未因管理而出现重大问题中域电讯连锁集团股份有限公司。当然在互联网最狂热的2000年，一向稳健的联想也不能免俗，想急于扩张和多元化，相继进入了互联网、管理咨询、电讯等行业，但最终却以失败而告终，联想进入的新行业亏损严重，不过联想后来及时发现自己的错误并调整自己的发展思路，相继退出新进入的一些行业，重新回到原来的电脑主业和的稳健发展轨道上。

　　海尔集团的成功

　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业中域电讯连锁集团股份有限公司。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。　海尔集团的发展可以概括为三个阶段： 名牌战略阶（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场其冰箱、冰柜、洗衣机和空调等产品多年雄居国内市场占有率第一，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。如果说联想在中国PC行业是一个成功者的话，海尔在中国家电行业同样也是一个成功者。

　　海尔的成功，就在于秉承了中国文化的“诚”和稳健中域电讯连锁集团股份有限公司。为了保正消费者的利益，1985年张瑞敏亲自砸碎了存在微小瑕玼的冰箱，这就是“诚”。另外海尔的发展也比较稳健的，从84年到91年，海尔七年时间专心致志做冰箱，从92年到98年，海尔才进 行多元化发展，而且是从和冰箱有关的空调、洗衣机等开始的，一步步拓展到其它家电行业，再一步步拓展到其它行业的，从98年开始，海尔才开始国际化发展，并且也是从欧洲和美国市场开始一步步拓展到其它国家的，这正是中国文化所讲的中庸之道，不愠不火，稳健发展的。正是因为海尔的“诚”和稳健才造就了海尔今天的成功。

　　史玉柱的复出

　　1997年，史玉柱一手创建的巨人集团因财务危机陷入破产境地，当初计划中70层的巨人大厦在第一期工程还未完工就被迫停工，同时巨人集团欠下了国内债权人几千万卖楼花的钱，不过巨人集团一直未宣布破产中域电讯连锁集团股份有限公司。1998年，他带领一批巨人旧部从江苏开始试销脑白金，在短短两年的时间内，就把脑白金打造成全国性的著名品牌。1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。2000年创造了10亿元的销售奇迹，脑白金获得全国保健品单品销售冠军。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。” 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债，史玉柱基本还清了原巨人集团遗留的2.5亿元债务。同时，新巨人在上海注册成立。2003年四通电子就以6亿港元现金加5.7亿元可转债券为代价，从史玉柱手中收购其当家产品“脑白金”和“黄金搭档”的知识产权及全部分销网络。四通实现了和史玉柱领导的巨人集团的全面合并，四通同时还给了史玉柱20%多的四通控股的股权，史玉柱本人也于2004年8月12号担任四通控股的CEO。短短几年时间，史玉柱又重新复出，不但成功还掉了当年所欠的债务，而且事业重又达到了另一个高峰。

　　在国内外，像史玉柱这样失败后短时间又重新复出的人可谓凤毛麟角，那为什么史玉柱能重新复出呢，他靠的就是中国文化的“义”，“义”是中国文化的核心，而史玉柱以个人名义为巨人集团的欠债还钱，这就是义，正因为有“义”，所以他那帮老部下当年在巨人集团陷入破产危机时没有离他而去，而是跟着他重新创业，并靠脑白金而成功中域电讯连锁集团股份有限公司。正因为他有“义”，所以在他重新创业时才有朋友帮他并借款给他，让他能东山再起。另史玉柱在重新创业时也吸取了巨人集团发展过快的教训，而是秉承了中国文化的中庸之道 ，不愠不火，做的很稳健，刚开始只做脑白金一个产口，成功后再做了另一个产品黄金搭档，向其它行业的发展也非常谨慎，所以才造就了史玉柱的短时间就可以复出。

　　北京同仁堂的成功史

　　北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年(1669年)，在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守"炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力"的传统古训，树立"修合无人见 存心有天知"的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰中域电讯连锁集团股份有限公司。自雍正元年(1721年)同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，这就造就了同仁堂人在制药过程中 兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以"配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著"而享誉海内外。同仁堂品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。显而易见，同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

　　　　近年来，同仁堂以年均20%以上的速度增长，资产总额50多亿元，年销售额40多亿元中域电讯连锁集团股份有限公司。目前，同仁堂已经发展成为拥有境内、境外两家上市公司，海内外347多家分店(分公司)，27个剂型生产线通过国家GMP认证，9条生产线通过澳大利亚GMP认证，集产供销、科工贸为一体的大型企业集团。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的"中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强"的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的的股票之一，企业实现了良性循环。2002年，同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一。

　　 同仁堂是著名的中药企业，而中药在中国已经有几千年的历史，历史上曾有过扁鹊、华陀、孙思邈、李时珍等著名的中医学家，中医已成为中国文化的一部分，虽说自西医进入中国来，它以其快速的疗效而抢占了中医不少市场，但中医在中国一直占有很重要的地位，尤其是它虽然疗效慢，但在某些慢性病和疑难杂症方面有比西医再有效，加之近年来大家对西医副作用的认识越来越多，所以不少病，尤其是一些西医无法治愈的疑难杂症、慢性病或是小儿有病，大家更愿意看中医，同时在国外不少人也越来越相信中医的神奇疗效，从而更愿意看中医中域电讯连锁集团股份有限公司。而同仁堂作为一家杰出的中药企业，已经有三百多年的历史，它已成为中医文化的一个象征，正是因为同仁堂已成为中医文化的一个象征，所以同仁堂才能取得稳定快速的发展。

　　尾声

　　文化,是一个民族凝聚力的核心，是决定一个民族兴衰的根本，历史上不少民族的消亡，其实就是其文化的消亡，一个民族文化的消亡才最终导致了一个民族的消亡中域电讯连锁集团股份有限公司。中华民族之所以五千多年来经历多次外族入侵仍然一直屹立于世界民族之林，就在于中华文化强大的凝聚力，中华文化博大精深且具有极强的包容性，善于吸收一切外来优秀文化，所以中华文化才能源远流长，成为世界上五千年来唯一一直没有中断过的文化。而近代中国的全面落后正是由于从明代中期开始闭关锁国的政策，拒绝对外交流，学习国外的先进文化。而新中国的成立和改革开放后经济的迅速发展正是中由于对外学习和交流，把国外的先进文化融入中华文化的缘故。同样，一个企业也必须有自己的核心文化，才能使自己的员工基于共同的文化理念而产生强大的凝聚力，同时使自己的客户因为接受了企业的文化而成为企业的忠实拥护者。这里所说的文化不是我们普通意义上的企业文化，而应该是代表了民族的某种文化，如茅台酒、五粮液等代表了中国的酒文化，龙井、铁观音等代表了中国的茶文化，东来顺涮羊肉、全聚德烤鸭等代表了中国的饮食文化，所以这些品牌经历了几百年的风风雨雨依然不倒，依然成为国人心目中响当当的品牌。其实东来顺涮羊肉亦曾出现过战略上的失误，其在江西扩张的分店全部以亏损倒闭而告终，但东来顺并未因此而倒下，因为其代表了中国的吃文化，所以战略的失败并不至于影响到消费者对品牌的忠诚度。而秦池酒、爱多VCD及三株口服液等曾经非常红火的企事业之所以一朝之间就轰然倒塌，就在于它们企业并没有代表任何中华文化，所以不能形成自己的忠实消费群，也就是人们常说的知名度很高，但美誉度不高，所以一旦企业出现危机就会直接造成企业的倒闭。同样的，美国的麦当劳、肯德基、可口可乐、沃尔玛等之所以长盛不衰，原因在于它们代表着一种美国文化，快速、方便及休闲的生活，好莱坞电影则代表了美国人崇尚个人自由主义的文化，可口可乐曾经试图改变可口可乐的配方，但因为消息者不认可，最终不得不重新改回原来配方，因为可口可乐已成了美国文化的一部分，所以对它的任何改变必须非常慎重，必须不能改变自己原来所代表的美国文化，可口可乐的决策者当时并没有考虑到文化的因素，只是考虑开发一种符合当时人们口味的饮料，所以才会导致它口味改变的失败。

　　中华文化的核心讲究仁义礼孝，中华文化博大精深，具有极强的包容性，中华文化讲究和谐，讲究中庸之道，不愠不火，也就是要稳健，要进行周详的考虑，必须要在一个完全可控的范围内，反对急功近利，急功冒进中域电讯连锁集团股份有限公司。许多曾经在中国红极一时的企业和企业家，如巨人、爱好、三株、秦池、德隆等企业，马胜利、牟其中、唐万新、吴柄新等企业家的失败，正是由于没有领悟中华文化的精髓，急功近利、急功冒进，所以才导致了最终的失败。而名列中国计算机市场第一的联想集团，从成立伊始，一直秉持中国文化的中庸之道，健康稳定的发展，而在互联网最狂热的2000年，一向稳健的联想也不能免俗，想急于扩张和多元化，相继进入了互联网、管理咨询、电讯等行业，但最终却以失败而告终，联想进入的新行业亏损严重，不过联想后来及时调整自己的发展思路，重新回到原来的稳健发展轨道上，所以现在联想现在又重新在健康稳定的发展。

　　实际上任何一个国家所领先的企业所代表的就是某国文化的一部分，即使它最后发展成为一个巨无霸的跨国集团，但其公司的核心文化仍是它母公司所在国的文化，而且最主要是由它的创始人所喜欢的本民族文化而决定的中域电讯连锁集团股份有限公司。就如最近中央电视台所播《亮剑》中赵刚和李云龙所说那样：一支军队的气质是由它的首任军事主官所决定的，他首任军事主官的气质就决定了这支军队的气质，以后不管它再更换多少任军事主官，这支军队的气质都是不会变的。国际上不少跨国并购既有成功的也有失败的，根本原因就在于文化的冲突，并购方必须用自己企业所代表的文化完全取代被并购方的文化，并购才能成功，否则就会因为两种文化的冲突而造成并购的失败，除非其中并购和被并购国的文化非常相近，两个企业所代表的文化也非常相似才可能非常顺利的完成并购，从而产生1+1大于2的效果。同样国内企业的并购也存在同样的问题，因为不同企业代表的可能是本民族文化不同的部分，所以企业在并购前必须首先对被并购企业的文化进行非常细致的了解，它的文化和你企业是否相同或相似，如果差别很大，你的企业是否有能力将其文化完全改造，如果企业在并购前完全了解清楚，那就可以避免并购失败的风险，增加并购成功的机率。

　　中国由于明代开始的团关锁国政策，从而造成了近代的全面落后，从第一次鸦片战争后，国人开始对自己的文化全盘否定，从以前的极度自傲变成极度自卑，一切唯洋人为重，许多学者纷纷去国外取经，各式各样的西方政治、经济、管理等文化理念开始传入中国，尤其从中国实行改革开放后，各种各样的西方管理理念不断引入中国，但许多企业在实际应用中却常常无疾而终，甚至于无法推行，于是大家常听到的为失败而找的借口就是一句话：不符合中国国情中域电讯连锁集团股份有限公司。就象中国国家足球队一样，曾多次聘请外籍教练，但除了米卢还算成功外，其余教练基本上都是失败的，所以中国足协的说法就是：外籍教练确实有水平，但不了解中国国情。其实说的不错，失败的原因确实是国情不同，但大家没有更深的思考，怎么样才能让它符合中国国情呢？其实我们所说的国情就是文化，即是中华文化和西方文化的差异，我们的行业或企业在引进西方的管理方式前往住是直接拿来使用，没有考虑到我们的员工都是在中华文化下长大的，由于西方文化和中华文化的巨大差异，所以在实行的过程中势必会造成两种文化的冲突，最终结果肯定是失败。就如在英国当人们称赞某个人的时候，人们会说那个人是条狗，但在中国狗是用来骂人的，如果在中国你称赞某个人是条狗，恐怕别人不找你打架才怪，这就是国情不同的缘故，也就是文化的差异。那怎么解决这个问题呢，好简单嘛，既然我们知道了是要称赞某个人，那在中国你不要称他是条狗，你就称他是条龙嘛，这样问题不就解决了吗。所以我们从西方学到的文化管理理念，要想在国内企业同样获得成功，就必须先将其融入中华文化之中，然后再去企业实行，那成功的机率就会很高了。

　　任何一个市场领先的企业，首先必须是一个品牌，而品牌是由于它有特色，而特色是由于它有文化，而文化则是由于它有历史中域电讯连锁集团股份有限公司。中国是一个具有五千年历史的文化大国，曾经创造过无数璀璨的文明，诞生过无数的百年老店和品牌，而今天中华民族正迎来了百年耻辱后的确复兴机会，而中华文化也必定会再次复兴，中华文化是中国企业成长和发展的源泉，将会为中国企业的发展提供源源不断的动力。任何一家中国企业要想成为中国乃至是世界领先的企业，成为长盛不衰的百年老店和品牌，首先它必须承载着传播和发展中华文化的使命，并将其做为企业的立足之本，企业才能在发展过程中少犯或不犯错误，才有可能会成为一家百年老店，成为一个永不褪色的品牌。